ทำไมเราต้องกลับมาอ่านความผิดพลาดซ้ำ ๆ อีกครั้ง

เมื่อเกือบสองทศวรรษก่อน Paul Graham เขียนบทความสั้น ๆ แต่ทรงอิทธิพลชื่อ The 18 Mistakes That Kill Startups — มันไม่ใช่แค่รายการคำเตือน แต่เป็นกรอบที่ช่วยให้เราเห็นรูปแบบการพลาดที่ทำให้ไอเดียดี ๆ ไม่สามารถเติบโตได้ บ่อยครั้งที่ผู้ก่อตั้งชาวไทยหรือทายาทธุรกิจอ่านบทเรียนจากตะวันตกแล้วบอกว่า “ใช่เลย” แต่เมื่อลงมือทำ กลับเจอความซับซ้อนของพฤติกรรม สภาพแวดล้อม และความคาดหวังที่ไม่เหมือนเดิม

SEA Bridge หยิบเอา 18 ข้อเหล่านี้มานั่งตีความใหม่ — ไม่ใช่แปลตรง ๆ แต่ขยายความให้ลึกและใส่บริบทไทยเข้าไป เพื่อให้ผู้อ่านทั้งผู้ก่อตั้งรุ่นใหม่และทายาทธุรกิจเห็นภาพว่า ข้อควรระวังเหล่านี้จะเกิดขึ้นอย่างไรในสนามจริง และทำอย่างไรเพื่อหลีกเลี่ยงกับดักเหล่านั้น บทความนี้จะเดินจากข้อที่เกี่ยวกับคนและทีม ไปถึงตลาด การเงิน และการปฏิบัติ — แต่ละข้อมีสรุปจาก Paul Graham ตามด้วย Note จาก Kasper ที่รวมแนวปฏิบัติและคำถามให้คิด

เราจึงเรียบเรียงและแบ่งใหม่เป็น 3 ส่วน

1. ความผิดพลาดด้านคนและทีม
2. ความผิดพลาดด้านตลาดและผลิตภัณฑ์
3. ความผิดพลาดด้านการเงินและการบริหาร

ส่วนที่ 1: ปัญหาคนและทีม (Mistakes 1, 6, 17, 18)

1. การทำคนเดียว – ความโดดเดี่ยวที่ฆ่าความฝัน

สิ่งที่ Paul Graham บอก:เกือบไม่มีบริษัทยิ่งใหญ่ไหนที่เริ่มจากผู้ก่อตั้งเพียงคนเดียว การเป็นสตาร์ทอัพคือการเผชิญความไม่แน่นอนหลายด้าน คนเดียวแบกไม่ไหว

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:ในวัฒนธรรมไทย "การพิสูจน์ตัวเอง" เป็นเรื่องใหญ่ โดยเฉพาะทายาทรุ่นใหม่ที่อยากโชว์ให้พ่อแม่เห็นว่าทำได้เอง แต่การทำคนเดียวกลับสร้าง blind spot ทางความคิดและความเหนื่อยล้าทางอารมณ์

เราต้องหาคนที่ complement ทักษะและค่านิยม ไม่ใช่หาคนที่เหมือนเรา ถ้าเราเก่งด้าน product ให้หาคนที่เก่งด้าน go-to-market ถ้าเราเป็นคน technical ให้หาคนที่คิดเชิงธุรกิจ

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: ลองพิจารณาว่าขาดสกิลส่วนไหนที่จำเป็น แล้ว reach out หา partnerสำหรับทายาทธุรกิจ: ดึง advisor หรือ mentor จากเครือข่ายภายนอกมาเป็น sounding board

Action ที่ทำได้เลย: หา "partner-in-trial" ทำโปรเจกต์ขนาดเล็กร่วมกัน 1 เดือน เพื่อทดสอบการทำงานร่วมกัน

6. การจ้างโปรแกรมเมอร์ผิด – ฐานรากที่พังได้

สิ่งที่ Paul Graham บอก:ผู้ก่อตั้งที่ไม่ใช่โปรแกรมเมอร์มักประเมินทักษะทางเทคนิคผิด การจ้างโปรแกรมเมอร์ที่ไม่ดีทำให้โปรเจกต์ชะงัก

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:ตลาด talent ในไทยมีความหลากหลาย แต่เราชอบจ้างจากเรซูเม่อย่างเดียว ควรดูผลงานจริง สร้างกระบวนการสัมภาษณ์แบบ practical และเสนอ incentives ที่ทำให้คนอยากอยู่

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: หา co-founder ทางเทคนิคก่อนใช้เงินจ้าง หรือจ้าง freelance ทำ proof-of-concept ก่อน

‍สำหรับทายาทธุรกิจ: ใช้ทรัพยากร R&D ของธุรกิจครอบครัวทดลองร่วมกับ external developer

Action ที่ทำได้เลย: หาคน 2 คนในวงการ tech มาเป็น external reviewer ก่อนจ้าง dev คนแรก

17. การแตกคอกันในทีม – สงครามภายในที่สาหัสกว่าคู่แข่ง

สิ่งที่ Paul Graham บอก:ความขัดแย้งในทีมผู้ก่อตั้งเป็นเรื่องปกติ แต่บ่อยครั้งนำไปสู่การแตก การตั้งข้อตกลงที่ชัดเจนช่วยลดความเสี่ยง

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:อย่าละเลยเรื่องเงินและอำนาจ พูดเรื่อง exit, performance metric และ conflict resolution ตั้งแต่แรก หากเป็นครอบครัว ให้แยกบทบาทธุรกิจและบทบาทครอบครัวอย่างชัดเจน

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: ทำ founder agreement และ vesting schedule ตั้งแต่วันแรกสำหรับทายาทธุรกิจ: ใช้ facilitator ภายนอกเมื่อต้องตัดสินใจเรื่องละเอียดอ่อน

Action ที่ทำได้เลย: จัด workshop 1 วันเพื่อ align values, roles และ exit plan

18. การทำครึ่งๆ กลางๆ – ไม่ทุ่มเต็มที่

สิ่งที่ Paul Graham บอก:สตาร์ทอัพที่ทำเป็น side project มักติดขัด ถ้าอยากให้ไอเดียชนะ ต้องลงทุนจริงจัง

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:การตัดสินใจ all-in ต้องชัดเจน ถ้าเลือก all-in ให้เตรียม mental readiness และระบบสนับสนุน ถ้าอยากรักษางานประจำ ให้ตั้ง milestones ชัดเจน

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: ถ้า all-in ให้ลาออกหรือขอลดภาระงานเพื่อทุ่มเต็มที่สำหรับทายาทธุรกิจ: ตั้ง internal incubation timeline และ KPI ที่ชัดก่อนอนุมัติงบ

Action ที่ทำได้เลย: กำหนด commitment level และ milestone 3 เดือน

ส่วนที่ 2: ปัญหาตลาดและผลิตภัณฑ์ (Mistakes 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10)

2. การเลือกตลาดผิด – สภาพแวดล้อมไม่เอื้อ

สิ่งที่ Paul Graham บอก:บางเมืองมี startup density สูงเพราะรวมคนที่เหมาะสมไว้มาก การอยู่ใน "ที่" ผิดทำให้ต้องเสียแรงมากกว่า

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:"Location" หมายรวมทั้งตลาดและ ecosystem: investor mindset, regulatory clarity, supply chain partners หากบ้านเรายังไม่มีบางองค์ประกอบ การทดสอบใน hub ใกล้เคียงอาจช่วยเรียนรู้เร็วกว่า

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: ประเมิน ecosystem 3 ด้าน (talent, capital, customers) ก่อนตั้งฐานสำหรับทายาทธุรกิจ: ส่งทีมไป pilot abroad ชั่วคราว เพื่อเรียนรู้โดยไม่ทิ้งฐานเดิม

Action ที่ทำได้เลย: ทำ ecosystem map ของ 3 ทำเลและประเมินค่าใช้จ่าย/โอกาส

3. การเจาะตลาดเล็กเกินไป – เล่นในช่องที่ไม่มีอนาคต

สิ่งที่ Paul Graham บอก:การหลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยไปหา niche เล็กๆ อาจเป็นการฆ่าตัวเอง ถ้าไม่แก้ปัญหาใหญ่ จะ scale ไม่ได้

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:คำถามสำคัญคือ niche ที่เลือกมีทั้งขนาดและศักยภาพรายได้หรือไม่ ตลาดเล็กแต่จ่ายสูงอาจคุ้มค่า แต่ตลาดเล็กและใช้จ่ายต่ำมักไม่ยั่งยืน

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: วัด TAM & ARPU ก่อน บอกตัวเองชัดว่า 3 ปีข้างหน้าจะ scale ที่ไหนสำหรับทายาทธุรกิจ: พิจารณา premiumization สินค้าเก่าแทนการเริ่ม niche ใหม่

Action ที่ทำได้เลย: เขียนสรุป 1 หน้า: ลูกค้าหลัก, ค่าใช้จ่ายต่องาน, ช่องทางขยาย 2 ทาง

4. การทำธุรกิจลอกแบบ – ไม่มีตัวตนจริงๆ

สิ่งที่ Paul Graham บอก:การเลียนแบบโดยไม่แก้ปัญหาเฉพาะของลูกค้า มักไม่มีความได้เปรียบเชิงแข่งขัน

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:การนำโมเดลต่างประเทศมาปรับใช้ทำได้ แต่อย่า copy-paste ต้องมี element ที่ทำให้ลูกค้าไทยเลือกเราแทนคู่แข่ง

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: ใช้แนวคิด "borrow & adapt" ยืมไอเดียแต่ทดสอบกับลูกค้าไทยทันทีสำหรับทายาทธุรกิจ: ผสาน asset เดิมเข้ากับโมเดลใหม่เพื่อสร้างข้อได้เปรียบ

Action ที่ทำได้เลย: หาจุดต่าง 3 จุดแล้วทดสอบกับลูกค้า 30 คน

5. การยึดติดแผนเดิมเกินไป – ไม่กล้าปรับเมื่อสัญญาณชัด

สิ่งที่ Paul Graham บอก:สตาร์ทอัพต้องปรับทิศทางตามข้อมูล การติดกับแผนเดิมมากเกินไปทำให้พลาดโอกาส

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:ความคาดหวังจากครอบครัวอาจทำให้ติดกับ "แผนที่พ่อแม่วางไว้" แต่การเปิดพื้นที่ทดลองใต้ governance ที่ชัดช่วยให้ลองได้โดยไม่ทำลายธุรกิจหลัก

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: กำหนด KPI สำหรับทดลองและ threshold ที่จะ pivotสำหรับทายาทธุรกิจ: ตั้ง sandbox unit ที่มี KPI ของตัวเอง

Action ที่ทำได้เลย: สร้าง "decision rule" ว่าเมื่อไหร่จะ pivot

7. การเลือกแพลตฟอร์มผิด – ฐานรากที่ทำให้ล้มตั้งแต่แรก

สิ่งที่ Paul Graham บอก:Platform ที่ผิดสามารถขีดจำกัดความสามารถของธุรกิจได้ถาวร

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:มอง platform ในเชิง risk: vendor lock-in, scalability, cost-to-serve บางช่องทาง marketplace ให้ reach ดีแต่มีเงื่อนไขที่อาจทำให้ margin บิดเบี้ยว

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: เลือก stack ที่ community ใหญ่และมี success caseสำหรับทายาทธุรกิจ: ลองช่องทางหลายแบบก่อนผูกกับช่องเดียว

Action ที่ทำได้เลย: ทำ risk matrix และเตรียม contingency plan

8. การเริ่มช้าเกินไป – ไม่กล้าให้ผู้ใช้ลองจริง

สิ่งที่ Paul Graham บอก:การรอให้ผลิตภัณฑ์สมบูรณ์แบบทำให้พลาดเวลาเรียนรู้จากผู้ใช้จริง

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:MVP ไม่ได้หมายถึงของไม่ดี แต่หมายถึงสิ่งที่ทำให้ผู้ใช้เห็นคุณค่าทันที เปิดในวงเล็กเพื่อเก็บ feedback

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: ตั้ง goal ใน 3 เดือนต้องมี 100 users ที่เคยจ่ายหรือทดลองจริงสำหรับทายาทธุรกิจ: Pilot กับลูกค้าปัจจุบันโดยไม่เสี่ยงต่อ brand

Action ที่ทำได้เลย: ระบุ core value ของ MVP และวัดด้วย metric เดียวใน 30 วัน

9. การเปิดตัวเล่นใหญ่เกินไป – ผลิตภัณฑ์ยังไม่พร้อม

สิ่งที่ Paul Graham บอก:เปิดเร็วเกินไปทำให้ลูกค้าผิดหวังและอาจไม่กลับมาอีก การรักษา reputation สำคัญ

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:คัดเลือก early adopter ให้เหมาะ คนที่เข้าใจว่าเป็น beta และพร้อมให้ feedback หากเกิดปัญหาต้องมี communication plan ที่ชัดเจน

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: ทำ soft-launch กับกลุ่มที่เข้าใจ missionสำหรับทายาทธุรกิจ: พิจารณาใช้ชื่อแบรนด์ย่อยสำหรับผลิตภัณฑ์ทดลอง

Action ที่ทำได้เลย: เขียน script ตอบข้อร้องเรียนและเตรียมทีม support

10. ไม่รู้ว่าใครคือผู้ใช้ – ทำของที่ตอบโจทย์ใครไม่ได้

สิ่งที่ Paul Graham บอก:การไม่กำหนด user persona ชัดเจนคือต้นตอของการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่คลุมเครือ

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:"ทุกคนคือกลุ่มเป้าหมาย" ทำให้ฟีเจอร์บวมและการสื่อสารจาง ควรทำ persona 1-3 แบบจริงจัง

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: สัมภาษณ์ 10 ลูกค้าเป้าหมายและบันทึก pain pointsสำหรับทายาทธุรกิจ: ใช้ data จากฐานลูกค้าปัจจุบันแบ่ง segment

Action ที่ทำได้เลย: สรุป persona 1 หน้าภายใน 7 วัน

ส่วนที่ 3: ปัญหาการเงินและการบริหาร (Mistakes 11, 12, 13, 14, 15, 16)

11. การระดมทุนน้อยเกินไป – เงินหมดก่อนบินขึ้น

สิ่งที่ Paul Graham บอก:การประเมิน runway ต่ำเกินจริงตัดโอกาสธุรกิจ เงินคือหน่วยของเวลา

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:"ทุน" อ่านกว้างกว่าเงินสด social capital, partnership และ government support บางครั้งมีมูลค่าสูงกว่า ควรมีแผนสำรอง

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: สร้าง financial model แบบ conservative และเตรียม 2 ทางเลือกหาเงินสำรองสำหรับทายาทธุรกิจ: ใช้เครือข่ายครอบครัวสนับสนุน pilot deal ที่ลด burn rate

Action ที่ทำได้เลย: ทำ scenario planning 3 แบบและระบุแหล่งหาเงินสำรอง

12. การใช้เงินมากเกินไป – ขยายเร็วเกินความจำเป็น

สิ่งที่ Paul Graham บอก:การใช้จ่ายเกินความจำเป็นทำให้ burn rate สูงและลดความยืดหยุ่น

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:จ้างตาม outcome ใช้ contractors, part-time ในเฟสทดลอง และนำ equity มากระตุ้นความผูกพัน

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: ตั้ง hiring trigger เช่น MRR ที่ถึงเกณฑ์ก่อนจ้างทีมขายสำหรับทายาทธุรกิจ: ใช้ทรัพยากรในองค์กรพิสูจน์ unit economics ก่อนจ้างเพิ่ม

Action ที่ทำได้เลย: กำหนด hiring plan ที่ผูกกับ metric 2 ตัว

13. การระดมทุนมากเกินไป – ถูกเงินครอบงำ

สิ่งที่ Paul Graham บอก:เงินมากนำมาซึ่งความคาดหวังสูงและความยืดหยุ่นที่ลดลง การ pivot ยากขึ้น

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:เงินใหญ่ต้องมา governance ที่ชัด เจรจาเรื่อง board, veto rights และ milestone ที่เป็นธรรม

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: อย่าให้ fundraising แย่งเวลาจากการ buildสำหรับทายาทธุรกิจ: ขอเงินจากบ้านให้น้อยที่สุด เช่น ต้องการ 50 ล้าน ให้ขอแค่ 5 ล้านพิสูจน์ก่อน

Action ที่ทำได้เลย: ระบุ maximum dilution และขอ term sheet ตัวอย่าง

14. การบริหารนักลงทุนไม่เป็น – ฟังมากไปหรือไม่ฟังเลย

สิ่งที่ Paul Graham บอก:นักลงทุนมีประโยชน์มากถ้าจัดการเหมาะสม แต่ถ้าปล่อยให้ควบคุมมากเกินไป นั่นคือปัญหา

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:ทำ investor map รู้ว่าใครให้ value แบบไหน เลือกเรื่องที่จะขอความช่วยเหลือและเรื่องที่จะบริหารเอง

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: เตรียม investor update สั้นๆ และมี agenda ในแต่ละ meetingสำหรับทายาทธุรกิจ: บริหารความคาดหวังครอบครัวและดึงที่ปรึกษาที่ได้รับไว้วางใจ

Action ที่ทำได้เลย: สร้าง investor one-pager ที่ระบุ ask และ involvement ที่ต้องการ

15. การมุ่งหากำไรก่อนผู้ใช้ – ลืมการแก้ปัญหา

สิ่งที่ Paul Graham บอก:การยึดติดกับโมเดลรายได้ตั้งแต่วันแรกอาจทำให้ละเลยการสร้างสินค้าให้คนรัก

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:ต้อง balance รู้ว่าจะสร้าง value ก่อนหรือหา revenue ก่อน ทดสอบโมเดล revenue ขนาดเล็กเพื่อพิสูจน์ willingness-to-pay

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: ออกแบบ funnel ที่ทดสอบ willingness-to-pay ตั้งแต่เดือนแรกสำหรับทายาทธุรกิจ: เจรจาพาร์ตเนอร์ B2B เพื่อรับ revenue pilot

Action ที่ทำได้เลย: ออกแบบ pricing experiment และทดสอบกับ 50 users

16. การไม่อยากลุยหน้างานจริง – อยู่แต่ในห้อง

สิ่งที่ Paul Graham บอก:การออกไปคุยลูกค้าด้วยตัวเองคือวิธีที่เร็วที่สุดในการเรียนรู้ pain และ validate hypothesis

สิ่งที่ผมเห็นในไทย:ในอาเซียน ความสัมพันธ์ face-to-face ยังมีค่ามาก การให้ผู้ก่อตั้งลงสนามสร้างความเข้าใจที่หาไม่ได้จากข้อมูลออนไลน์

สำหรับนักธุรกิจรุ่นใหม่: ลงขายเองในเดือนแรกเพื่อตรวจสอบ objections แบบ real-timeสำหรับทายาทธุรกิจ: ให้ผู้บริหารลงพื้นที่เพื่อรักษา relationship และสอนทีม

Action ที่ทำได้เลย: ผู้ก่อตั้งพบลูกค้า 10 คนใน 30 วันและรายงาน 3

เรียงตามต้นฉบับ

1. ทำคนเดียว – แบกไม่ไหวและขาดแรงหนุนใจ (Solo Founder)

จาก Paul Graham:
Paul ชี้ว่าเกือบไม่มีบริษัทที่ประสบความสำเร็จเริ่มจากผู้ก่อตั้งเพียงคนเดียว ความเป็นสตาร์ทอัพหมายถึงการเผชิญความไม่แน่นอนหลายด้าน — ในวันหนึ่งคุณต้องคิดผลิตภัณฑ์ วันถัดไปคุณต้องขาย หรืออีกวันต้องแก้ปัญหาเทคนิค ลำพังคนเดียวยากที่จะรับภาระทั้งหมดได้ แถมช่วงขาลงด้านอารมณ์ยิ่งต้องการคนที่ยืนเคียงข้าง

Note from Kasper:
ในบริบทไทย “ทำคนเดียว” มักผสมกับความคาดหวังว่า “ฉันต้องพิสูจน์ตัวเอง” โดยเฉพาะกับทายาทธุรกิจที่อยากโชว์ศักยภาพ การทำคนเดียวทำให้เกิด blind spot ทางความคิดและความเหนื่อยล้าทางอารมณ์ เราต้องมองหาคนที่ complement ทักษะและค่านิยม เช่น ถ้าคุณเป็นธุรกิจสาย product ให้หาคนที่เชี่ยวชาญด้าน go-to-market หรือถ้าคุณเป็น technical ให้หาคนที่ชวนคิดเชิงธุรกิจ

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: ลองพิจารณาดูว่าคุณกำลังขาดสกิลส่วนไหนที่จำเป็นต่อธุรกิจและ reach out หา partner เข้ามา
• ทายาทธุรกิจ: ใช้โอกาสดึง advisor หรือ mentor จากเครือข่ายภายนอกมาเป็น sounding board แต่ต้องเลือกคนที่ทั้งเราและครอบครัวไว้ใจ

Action: หา “partner-in-trial” — ทำโปรเจกต์ขนาดเล็กร่วม 1 เดือน เพื่อตรวจสอบการทำงานร่วมกันก่อนตกลงเป็น co-founder หรือการทำ spin-off

2. เลือกตลาดผิด – สภาพแวดล้อมไม่เอื้อให้เติบโต (Bad Location + Wrong Market)

จาก Paul Graham:
Graham ย้ำว่าบางเมืองมี startup density สูงเพราะรวมคนที่เหมาะสมไว้มาก — นักลงทุน, talent, ผู้ประกอบการอื่น ๆ, บริการสนับสนุน — สิ่งเหล่านี้ช่วยลด friction ในการเติบโต การอยู่ใน “ที่” ที่ผิดทำให้บริษัทต้องเสียแรงกายแรงใจมากกว่า

Note from Kasper:
สำหรับธุรกิจไทย “location” หมายรวม ทั้งตลาด และecosystem ทั้ง online และ offline: investor mindset, regulatory clarity, supply chain partners, และ market sophistication หากบ้านเรายังไม่มีองค์ประกอบบางอย่าง การทดสอบตลาดใน hub ใกล้เคียง (เช่น สิงคโปร์ หรือเมืองหลักในอินโดนีเซียหรือเวียดนาม) อาจช่วยให้เรียนรู้ faster loop และกลับมาปรับโมเดลเพื่อทำตลาดไทยได้ดีกว่า

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: ประเมิน ecosystem 3 ด้าน (talent, capital, customers) ก่อนตัดสินใจตั้งฐานและลุย
• ทายาทธุรกิจ: ส่งทีมไปตั้ง pilot หรือ partnership abroad ชั่วคราว เพื่อเรียนรู้ ecosystem ใหม่โดยไม่ทิ้งฐานเดิม

Action: ทำ ecosystem map ของ 3 ทำเลในความคิดของคุณ (home, regional hub, digital hub) และประเมินค่าใช้จ่าย/โอกาสภายใน 2 สัปดาห์

3. เจาะตลาดเล็กเกินไป – เล่นในช่องที่ไม่มีอนาคต (Marginal Niche)

จาก Paul Graham:
ความตั้งใจจะหลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยไปรับลูกค้าใน niche เล็กมาก ๆ อาจเป็นการฆ่าตัวเอง — หากคุณไม่ตั้งใจแก้ปัญหาใหญ่ คุณจะไม่สามารถ scale และแม้ไอเดียดี จะมีคู่แข่งตามมาเสมอ

Note from Kasper:
คำถามสำคัญคือ niche ที่คุณเลือกมี ทั้งขนาดและศักยภาพเชิงรายได้ หรือไม่ — ตลาดที่เล็กแต่จ่ายสูงอาจคุ้มค่า แต่ตลาดที่เล็กและมีการใช้จ่ายต่ำมักไม่ยั่งยืน อย่าหลบการแข่งขันเพราะกลัวความยาก แต่ให้ชั่งน้ำหนักความเสี่ยงกับความเป็นไปได้ในการขยาย

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: วัด TAM & ARPU ก่อน บอกตัวเองชัดว่า 3 ปีข้างหน้าจะ scale ที่ไหน
• ทายาทธุรกิจ: พิจารณาว่าจะใช้ทรัพยากรเดิมไปเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าเก่า (premiumization) แทนการเริ่ม niche ใหม่จากศูนย์

Action: เขียนสรุป 1 หน้า: ใครคือลูกค้าหลัก, ค่าใช้จ่ายต่องาน, และช่องทางขยาย 2 ทางใน 12 เดือนหน้า

4. ทำธุรกิจลอกแบบ – ไม่มีตัวตนหรือปัญหาใหม่จริง ๆ (Derivative Idea)

จาก Paul Graham:
การเลียนแบบบริษัทอื่นโดยไม่ได้แก้ปัญหาเฉพาะของกลุ่มลูกค้า มักลงเอยด้วยการไม่มีความได้เปรียบเชิงแข่งขัน — ถ้าทำเหมือนคนอื่น ไม่มีเหตุผลให้ลูกค้าเปลี่ยน

Note from Kasper:
การนำโมเดลต่างประเทศมาปรับใช้เป็นเรื่องที่ทำได้ แต่อย่า copy-paste โดยไม่พิจารณา local friction เช่น พฤติกรรมผู้บริโภค ช่องทางจ่ายเงิน กฎระเบียบ การสื่อสาร คุณต้องมี element ที่ทำให้ลูกค้าไทยเลือกคุณแทนคู่แข่ง

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: ใช้แนวคิด “borrow & adapt” — ยืมไอเดียแต่ทดสอบ hypothesis กับลูกค้าไทยทันที
• ทายาทธุรกิจ: ผสาน asset ของธุรกิจเดิม (supplier, distribution) เข้ากับโมเดลที่ได้แรงบันดาลใจ เพื่อสร้างข้อได้เปรียบ

Action: หาจุดต่างที่จับต้องได้ 3 จุด (pricing, distribution, service) แล้วทดสอบกับกลุ่มลูกค้า 30 คน

5. ยึดติดกับแผนเดิมเกินไป – ไม่กล้าปรับเปลี่ยนเมื่อสัญญาณชัด (Obstinacy)

จาก Paul Graham:
สตาร์ทอัพไม่ใช่การแข่งขันที่ชัดเจนตาม script เดียว — ส่วนใหญ่ต้องปรับทิศทางไปตามข้อมูล สติกับแผนเดิมมากเกินไปทำให้พลาดโอกาสสำคัญ

Note from Kasper:
ในไทยความคาดหวังจากครอบครัวหรือผู้ถือหุ้นอาจทำให้ทายาทธุรกิจรู้สึกติดกับ “แผนที่แม่/พ่อวางไว้” แต่การเปิดพื้นที่ทดลอง (safe-to-fail experiments) ภายใต้ governance ที่ชัดเจน จะช่วยให้ลองไอเดียใหม่โดยไม่ทำลายธุรกิจหลัก

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: กำหนด KPI ที่ชัดสำหรับทดลองและ threshold ที่จะ pivot หากไม่ผ่าน
• ทายาทธุรกิจ: ตั้ง sandbox unit (ทีมแยก) ที่มีงบไม่ต้องมากและ กำหนด KPI ของตัวเอง เพื่อทดลองโมเดลใหม่ ทำงานร่วมกับสตาร์ทอัพหรือคนมีไฟ และค่อยๆ อธิบายให้ครอบครัวฟังด้วยผลลัพธ์

Action: สร้าง “decision rule” ว่าเมื่อไหร่จะ pivot (เช่น ถ้าตัวชี้วัด A ไม่ถึงเป้าใน X เดือน ให้เปลี่ยนทิศ)

6. จ้างโปรแกรมเมอร์ผิด – ทีมเทคโนโลยีไม่แข็งแรง (Hiring Bad Programmers)

จาก Paul Graham:
ผู้ก่อตั้งที่ไม่ใช่โปรแกรมเมอร์มักสับสนกับการประเมินทักษะทางเทคนิค การจ้างโปรแกรมเมอร์ที่ไม่ดีอาจทำให้โปรเจ็กต์ชะงักและเสียโอกาส

Note from Kasper:
ในไทย talent pool ด้านเทคนิคมีความหลากหลาย — อย่าจ้างจากเรซูเม่เพียงอย่างเดียว ให้ดูผลงานจริง (production code, portfolio), สร้างกระบวนการสัมภาษณ์แบบ practical (pair programming), และเสนอ incentives ที่ทำให้คนอยากอยู่กับเรา (equity, learning paths)

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: หา co-founder ทางเทคนิคก่อนใช้เงินจ้าง, หรือจ้าง freelance ทำ proof-of-concept ก่อน
• ทายาทธุรกิจ: ใช้ทรัพยากรองค์กร เช่น R&D ของธุรกิจครอบครัว ในการทดลองร่วมกับ external developer เพื่อ reduce hiring risk หรือจ้างที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญแยกกับทีมพัฒนาเพื่อให้เขาช่วยดูและสอนเราในการมอง

Action: หาคน 2 คนในวงการ tech มาเป็น external reviewer ก่อนจ้าง dev คนแรก

7. เลือกแพลตฟอร์มผิด – ฐานรากทำให้ธุรกิจล้มตั้งแต่แรก (Choosing the Wrong Platform)

จาก Paul Graham:
Platform ที่ผิด — ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีหรือช่องทางจำหน่าย — สามารถขีดจำกัดความสามารถของธุรกิจได้ถาวร การเลือก platform ควรพิจารณายาว ๆ ไม่ใช่แค่เทรนด์ขณะนั้น

Note from Kasper:
มอง platform ในเชิง risk: vendor lock-in, scalability, cost-to-serve, community support และ regulatory fit ในไทย บางช่องทาง marketplace ให้ reach ดีแต่มีเงื่อนไขที่อาจทำให้ margin บิดเบี้ยว — อย่าพึ่งพาช่องทางเดียว platform ในที่นี้อาจหมายถึง distribution เช่นกัน

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: เลือก stack ที่ community ใหญ่และมีตัวอย่าง success case
• ทายาทธุรกิจ: หนุนให้ทีมลองช่องทางหลายแบบ (direct, B2B distribution) ก่อนผูกกับ channel เดียว

Action: ทำ risk matrix สำหรับ platform ที่คิดจะใช้ (impact vs. likelihood) และเตรียม contingency plan

8. เริ่มทำช้าเกินไป – ไม่กล้าให้ผู้ใช้ลองจริง (Slowness in Launching)

จาก Paul Graham:
การรอให้ผลิตภัณฑ์สมบูรณ์แบบมักทำให้คุณพลาดเวลาเรียนรู้จากผู้ใช้จริง — การเปิดตัวเร็วเป็นวิธีเร่งการเรียนรู้

Note from Kasper:
MVP ไม่ได้หมายถึงของไม่ดี แต่หมายถึงสิ่งที่ทำให้ผู้ใช้เห็นคุณค่าได้ทันที เปิดในวงเล็ก ๆ เพื่อเก็บ feedback แล้ว iterate อย่างรวดเร็ว — ในไทยการใช้ network ส่วนตัวเป็น beta group ช่วยให้ได้ feedback ที่ลึกและเป็นประโยชน์

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: ตั้ง goal ว่าใน 3 เดือนต้องมี 100 users ที่เคยจ่ายหรือทดลองจริง
• ทายาทธุรกิจ: Pilot กับลูกค้าปัจจุบันเพื่อทดสอบความต้องการโดยไม่เสี่ยงต่อ brand reputation

Action: ระบุ core value ของ MVP เป็นประโยคเดียว และวัดด้วย metric เดียวใน 30 วันแรก

9. รีบเปิดตัวแบบเล่นใหญ่เกินไป – ผลิตภัณฑ์ยังไม่พร้อมจนเสียเครดิต (Launching Too Early)

จาก Paul Graham:
เปิดเร็วเกินไปจะทำให้ลูกค้าผิดหวังและอาจไม่กลับมาอีกเลย การรักษา reputation ในช่วงเริ่มต้นเป็นสิ่งสำคัญ ควรเริ่มจาก Inventors และ early adopter

Note from Kasper:
คัดเลือกกลุ่ม early adopter ให้เหมาะ — คนที่เข้าใจว่าเป็น beta และพร้อมให้ feedback เชิงลึก หากเกิดปัญหาจริงต้องมี communication plan บอกผู้ใช้ว่าจะแก้อย่างไรและเมื่อไร — ความซื่อสัตย์และความโปร่งใสช่วยกู้ชื่อเสียงได้ ไม่ควรเลือกกลุ่ม core ของธุรกิจเดิม แต่เลือกคนที่มี pain point หนักๆ จากธุรกิจเดิม หรือลูกค้ากลุ่มวัยรุ่น

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: ทำ soft-launch กับกลุ่มที่มีความเข้าใจ mission มากกว่าทำ mass launch
• ทายาทธุรกิจ: พิจารณาใช้ชื่อแบรนด์ย่อยสำหรับผลิตภัณฑ์ทดลอง เพื่อลดความเสี่ยงต่อแบรนด์หลัก

Action: เขียน script ตอบข้อร้องเรียนทั่วไปและเตรียมทีม support ไว้ก่อนวันเปิดตัว

10. ไม่รู้ชัดเจนว่าใครคือผู้ใช้ – ทำของที่ตอบโจทย์ใครไม่ได้เลย (Having No Specific User in Mind)

จาก Paul Graham:
การไม่กำหนด user persona ชัดเจนคือต้นตอของการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่คลุมเครือและไม่โดนใจ

Note from Kasper:
ในไทย “ทุกคนคือกลุ่มเป้าหมาย” มักทำให้ฟีเจอร์บวมและการสื่อสารจาง แนะนำให้ทำ persona 1–3 แบบจริงจัง และหา representative user มา validate hypothesis ก่อนลงทุน

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: สัมภาษณ์ 10 ลูกค้าเป้าหมายแรกและบันทึก pain points เป็น prioritized list
• ทายาทธุรกิจ: ใช้ data จากฐานลูกค้าปัจจุบันเพื่อแบ่ง segment แล้วทดลองโมเดลกับ segment เดียวก่อน

Action: สรุป persona 1 หน้า (jobs-to-be-done, pains, gains, channel) ภายใน 7 วัน

11. ระดมทุนน้อยเกินไป – เงินหมดก่อนบินขึ้นฟ้า (Raising Too Little Money)

จาก Paul Graham:
การประเมิน runway ต่ำเกินจริงมักตัดโอกาสธุรกิจ — เงินคือหน่วยของเวลา ถ้าคุณคิดว่าต้องใช้เวลานานกว่าจะถึง milestone ให้หาเงินให้พอหรือปรับเป้าหมาย

Note from Kasper:
ในบริบทไทย “ทุน” ต้องอ่านกว้างกว่าแค่เงินสด — social capital, channel partnership, และ government support บางครั้งมีมูลค่าสูงกว่าการลงทุนตรง ๆ แนะนำให้ตั้งสมมติฐาน conservative และมีแผนสำรอง (non-dilutive funding, pilot with corporates) มองมุมระดมทุนมากกว่าเงิน แต่เป็นการระดมทุนทางสังคม

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: สร้าง financial model ที่ conservative และเตรียม 2 ทางเลือกในการหาเงินสำรอง
• ทายาทธุรกิจ: ใช้เครือข่ายครอบครัวเพื่อสนับสนุน pilot deal ที่สามารถลด burn rate ได้

Action: ทำ scenario planning 3 แบบ (lean / expected / aggressive) และระบุแหล่งหาเงินสำรอง 2 ช่องทาง

12. ใช้เงินมากเกินไป – ขยายทีมและค่าใช้จ่ายเร็วเกินความจำเป็น (Spending Too Much)

จาก Paul Graham:
การใช้จ่ายเกินความจำเป็นเป็นกับดัก — การจ้างทีมใหญ่ก่อนมี traction ทำให้ burn rate สูงและลดความยืดหยุ่น

Note from Kasper:
จ้างตาม outcome: จุดมุ่งหมายคือให้ทีมส่งมอบผลลัพธ์ ไม่ใช่แค่เพิ่มหัวใจในการเติบโต ใช้ contractors, part-time หรือ outsourcing ในเฟสทดลอง และนำ equity มาช่วยกระตุ้นความผูกพัน มองหาพาร์ทเนอร์มากกว่า outsource

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: ตั้ง hiring trigger ชัด เช่น MRR หรือ number of paying customers ที่ถึงเกณฑ์ก่อนจ้างทีมขายเต็มตัว
• ทายาทธุรกิจ: ใช้ทรัพยากรในองค์กรก่อน เพื่อพิสูจน์ unit economics ก่อนจ้างเพิ่มภายนอก

Action: กำหนด hiring plan ที่ผูกกับ metric 2 ตัว (revenue & conversion) ก่อนเปิด hire

13. ระดมทุนมากเกินไป – ถูกเงินและนักลงทุนครอบงำจนขยับไม่ได้ (Raising Too Much Money)

จาก Paul Graham:
เงินมากนำมาซึ่งความคาดหวังสูงและความยืดหยุ่นที่ลดลง — บางครั้งการได้รับเงินเยอะอาจทำให้การ pivot ยากขึ้นและเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

Note from Kasper:
เงินใหญ่ต้องมาพร้อม governance ที่ชัด — ถ้าต้องรับ funding scale ใหญ่ ให้เจรจาเรื่อง board, veto rights, และ milestone ที่เป็นธรรม เพื่อรักษา agility ของทีม

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: อย่าปล่อยให้ fundraising process แย่งเวลาสำคัญจากการ build — คิดให้แน่ชัดว่ารับเท่าไหร่และเพื่ออะไร
• ทายาทธุรกิจ: พิจารณาผลกระทบและความเสี่ยง ขอเงินจากที่บ้านให้น้อยที่สุดเช่นหากต้องการ 50 ล้าน ทำแผนต้องใช้เงิน 50 ล้านและ ให้ขอเพียง 5 ล้านเพื่อมาพิสูต

Action: ระบุ maximum dilution ที่ยอมรับได้และขอ term sheet ตัวอย่างจาก advisor ก่อนคุย VC

14. บริหารนักลงทุนไม่เป็น – ฟังมากไปหรือไม่ฟังเลย (Poor Investor Management)

จาก Paul Graham:
นักลงทุนมีประโยชน์มากถ้าจัดการอย่างเหมาะสม — แต่ถ้าปล่อยให้นักลงทุนควบคุมหรือใช้เวลามากเกินไป นั่นคือปัญหา

Note from Kasper:
ทำ investor and stakeholder map — รู้ว่าใครให้ value แบบไหน (network, domain expertise, distribution) และให้เวลาในการสื่อสารเป็นประจำ เลือกเรื่องที่จะขอความช่วยเหลือและเรื่องที่จะให้บริหารเอง

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: เตรียม investor update สั้น ๆ และมี agenda ในแต่ละ meeting
• ทายาทธุรกิจ: บริหารจัดการความคาดหวังของครอบครัวและดึงที่ปรึกษาที่เข้าใจทั้งทายาท และได้รับความไว้วางใจจากครอบครัว

Action: สร้าง investor one-pager ที่ระบุ ask และ expected involvement ของนักลงทุนแต่ละคน

15. มุ่งหา “กำไร” ก่อนผู้ใช้ – ลืมการแก้ปัญหา (Sacrificing Users to (Supposed) Profit)

จาก Paul Graham:
การยึดติดกับโมเดลรายได้ตั้งแต่วันแรกอาจทำให้คุณละเลยการสร้างสินค้าให้คนรักก่อน — หลายบริษัทที่ยิ่งใหญ่ทำ product-first แล้ว monetize หลังจากมีฐานผู้ใช้

Note from Kasper:
ในไทยต้อง balance—ต้องรู้ว่าจะสร้าง value ก่อนหรือหา revenue ก่อน วิธีหนึ่งคือทดสอบโมเดล revenue ขนาดเล็ก (micro-payments, pilot contracts) เพื่อพิสูจน์ willingness-to-pay โดยไม่ทำลายโอกาสสร้างฐานผู้ใช้

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: ออกแบบ funnel ที่ทดสอบ willingness-to-pay ตั้งแต่เดือนแรก
• ทายาทธุรกิจ: ทดลองเจรจาพาร์ตเนอร์ B2B เพื่อรับ revenue pilot ก่อน scaling

Action: ออกแบบ pricing experiment หนึ่งแบบและทดสอบกับ 50 users ภายใน 60 วัน

16. ไม่อยากลุยหน้างานจริง – อยู่แต่ในห้อง ไม่เจอลูกค้า (Not Wanting to Get Your Hands Dirty)

จาก Paul Graham:
โปรแกรมเมอร์หลายคนเกลียดการขาย แต่การออกไปคุยลูกค้าด้วยตัวเองคือวิธีที่เร็วที่สุดในการเรียนรู้ pain และ validate hypothesis

Note from Kasper:
ในตลาดอาเซียน ความสัมพันธ์ face-to-face ยังมีค่าอย่างมาก — การให้ผู้ก่อตั้งลงสนามเองบางเวลา สร้างความเข้าใจที่ไม่หาได้จากข้อมูลออนไลน์

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: ลงขายเองในเดือนแรกเพื่อตรวจสอบ objections แบบ real-time
• ทายาทธุรกิจ: ถึงแม้มีทีม ให้ผู้บริหารลงพื้นที่บ้างเพื่อรักษา relationship และสอนทีมเรื่อง nuance รวมถึงทายาทจะต้องเรียนรู้ธุรกิจและลูกค้าอีกมาก

Action: ผู้ก่อตั้งลงพบลูกค้า 10 คนใน 30 วันและรายงาน 3 main objections กลับทีม

17. แตกคอกันในทีมผู้ก่อตั้ง – สงครามภายในที่สาหัสกว่าคู่แข่ง (Fights Between Founders)

จาก Paul Graham:
ความขัดแย้งในทีมก่อตั้งเป็นเรื่องปกติ แต่หลายครั้งนำไปสู่การแตกทีมหรือการสูญเสีย momentum — การตั้งข้อตกลงที่ชัด เช่น vesting และ role clarity ลดความเสี่ยงนี้

Note from Kasper:
อย่าละเลยเรื่องจ่ายเงินและอำนาจ: พูดเรื่อง exit, performance metric, และ conflict resolution ตั้งแต่แรก หากเป็นครอบครัว ให้แยกบทบาทธุรกิจและบทบาทครอบครัวอย่างชัดเจน

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: ทำ founder agreement และ vesting schedule ตั้งแต่วันแรก
• ทายาทธุรกิจ: ใช้ facilitator ภายนอกเมื่อต้องตัดสินใจเรื่อง sensitive เพื่อรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว

Action: จัด workshop 1 วันเพื่อ align on values, roles, and exit plan แล้วบันทึกเป็นข้อตกลงลายลักษณ์อักษร

18. ทำครึ่ง ๆ กลาง ๆ – ไม่ทุ่มเต็มที่ จนธุรกิจไม่ไปไหน (A Half-Hearted Effort)

จาก Paul Graham:
สตาร์ทอัพที่ทำเป็น side project มักเจอชะงักเมื่อความพยายามไม่เพียงพอ — ถ้าอยากให้ไอเดียมีโอกาสชนะ ต้องลงทุนเวลาและทรัพยากรจริงจัง

Note from Kasper:
การตัดสินใจว่าจะ all-in หรือไม่ต้องชัดเจน หากเลือก all-in ให้เตรียม mental readiness, runway และระบบสนับสนุน ในกรณีที่ยังอยากรักษางานประจำ ให้ตั้ง milestones ชัดเจนและ budget time & resources เพื่อผลักดันโปรเจกต์จากสถานะ side project ไปเป็นธุรกิจจริง

• นักธุรกิจรุ่นใหม่: ถ้าจะ all-in ให้ลาออกหรือขอลดภาระงาน เพื่อทุ่มเวลาเต็มที่
• ทายาทธุรกิจ: ตั้ง internal incubation timeline และ KPI ที่ชัด ก่อนอนุมัติงบประมาณเพิ่ม

Action: กำหนด commitment level (hours/week & funding) และ milestone 3 เดือน วัดผลเพื่อเลื่อนสถานะ

‍

Cheat-sheet: Checklist 18 ข้อ (Short & Sharable — พร้อม Action)

1. หา co-founder / ทีม complement ทักษะ — นัดคุย 3 คนใน 30 วัน
2. เช็ค ecosystem ก่อนเลือกโลเคชัน — ทำ ecosystem map 3 ทำเล
3. ประเมิน TAM & ARPU ก่อนตัดสินใจ niche — เขียน one-page market thesis
4. ถ้าลอก ให้ localize & solve real pain — ทดสอบกับ 30 users
5. ตั้งเกณฑ์ pivot ที่ชัดเจน — ทำ decision rule ภายใน 7 วัน
6. จ้าง tech ตามผลงานจริง + skin-in-the-game — ขอ production sample ก่อนจ้าง
7. ตรวจสอบความเสี่ยง platform / channel — ทำ risk matrix
8. Launch MVP → learn → iterate — จัด feedback loop 2 สัปดาห์
9. Beta กับ early adopters ก่อนขยาย — เตรียม comms plan
10. ระบุ user persona ให้ชัด — สัมภาษณ์ 10 users ก่อนพัฒนา
11. วาง runway แบบ conservative + social capital plan — ทำ scenario 3 แบบ
12. คุม burn rate — hire by outcome — ตั้ง hiring trigger (metric)
13. ระวังการรับทุนใหญ่ — governance ชัด — ระบุ max dilution
14. ทำ investor map & manage expectations — one-pager for investors
15. User-first แต่ทดสอบ revenue early — pricing experiment 60 วัน
16. ผู้ก่อตั้งต้องลงสนามจริงบางเวลา — meet 10 customers/month
17. เขียน founder agreement ตั้งแต่แรก — include vesting & exit clauses
18. ระบุ commitment level — side project หรือ all-in — milestone 3 เดือน

ความกล้าฝันที่มีกรอบ

Paul Graham สอนเราให้รู้จักกับรูปแบบการพลาดที่ชวนให้คิด และ SEA Bridge เติมกรอบปฏิบัติให้เข้ากับบริบทไทย: legacy, social capital, regulator, และวัฒนธรรมสัมพันธภาพ สิ่งที่สำคัญไม่ใช่การกลัวความผิดพลาด แต่เป็นการตั้งระบบทดลองที่ปลอดภัย โค้ชตัวเองให้เรียนรู้จาก feedback และหาเพื่อนร่วมทางที่แข็งแรง

บริษัท SEA Bridge - The Cross-Border Venture Builder

SEA Bridge helps ambitious family successors and ASEAN’s top 1% talent build bold companies they never thought possible — and scale them globally, turning ASEAN’s originality into legacy brands the world loves.

SEA Bridge เปิดทางให้ทายาทธุรกิจที่มีวิสัยทัศน์ และ Top 1% ของคนเก่งอาเซียน สร้างบริษัทแห่งความฝัน ทำธุรกิจที่ไม่เคยคิดว่าทำได้ ด้วยนวัตกรรมที่เป็นจริง — พร้อมพิชิตตลาดโลก เปลี่ยนเอกลักษณ์อาเซียนให้เป็นแบรนด์ระดับโลกที่ทุกคนหลงใหล

สามารถเริ่มศึกษาและวิเคราะห์ธุรกิจตัวเองผ่านกลยุทธ์ FISH Capital ได้ที่นี่

บทความอื่น ๆ ที่น่าสนใจ

ตลาดใหม่ ๆ

• Indonesia Deep Dive: ถอดรหัสตลาด “น่าลุ้น” ที่ใหญ่และหลากหลายที่สุดในอาเซียน
• “สมุนไพรไทยบินไกลถึงซาอุฯ” ถอดบทเรียนกลยุทธ์จากแบรนด์ 'เฌอเอม' กับการบุกตลาดซาอุฯ และตะวันออกกลาง
• "ตลาดจีนไม่ใช่สนามเด็กเล่น" เจาะลึกตลาดใหญ่ที่ต้องวิ่งมาราธอน เข้าเส้นชัยถึงจะคุ้ม
• เจาะตลาดทอง ผู้บริโภค MZ ‘เกาหลีใต้’ กำลังซื้อสูง อินเทรนด์ และรักสินค้าไทย กับท่านทูตธานี
• วิเคราะห์ตลาดเวียดนาม: โอกาสส่งออกและสิ่งที่ SME ต้องรู้
  
• มอง สปป.ลาว ให้มากกว่าตลาด — แต่คือ “Golden Land Link” จุดเชื่อม ไทย–จีน–เวียดนาม และคลังวัตถุดิบแห่งอาเซียน
• โอกาสใหม่ในเมียนมา: ตลาดเพื่อนบ้านที่ “พ่อตายังไม่ปล่อยลูกสาวให้” แต่ไทยยังมีสิทธิ์ชนะใจ
  

กลยุทธ์ใหม่ ๆ

• เล่าเรื่องให้โลกฟัง: กลยุทธ์ Storytelling ดันแบรนด์ไทยให้ดังทั้งในและต่างประเทศ
• หาให้เจอ เลือกให้ได้ เลิกให้เป็น: บทเรียนการสร้างและรักษาความสัมพันธ์กับพาร์ทเนอร์ต่างประเทศ